虽说贝索斯被东方亚马逊的商超联合策略给打了个猝不及防，但是有一说一，商超联合其实相当于是开辟了一个全新的电商通道，同时开发了很多平日里根本不玩电商的用户，对于贝索斯原本的用户群体并没有多少影响，万宝阁的基本盘还是好好的，在正规电商渠道上面，万宝阁还是能够压着东方亚马逊暴揍的。
而且贝索斯也不是一成不变的人，他也在积极的学习着对手的战略，很快就推出了自己的商超联合平台，开始主动进攻对手的地盘。
所以在整个2006年的时候，万宝阁还可以说是优势在我，是名副其实的米国第一电商，东方亚马逊甚至连第二都算不上，只能说是排名第三的电商。
那万宝阁如何在短短的三年时间里面就全线崩盘，不得不倒闭的呢？
其实在经营策略和公司运营方面，万宝阁并不比东方亚马逊要差多少，跟别人说万宝阁还有本土企业的大力支持，不论怎么看万宝阁都应该是笑到最后的那一个。
可万宝阁终究还是败了，而败就败在猪队友三个字上面。
万宝阁的第1个猪队友，就是那些合作的商超，至少在贝索斯本人看来是这样的。
首先万宝阁其实在达成商超合作之后，网点要比东方亚马逊的还要夸张。
毕竟东方亚马逊是和沃尔玛签订了独家合作协议的，双方都只与对方合作，不与其他任何企业接触。
而万宝阁则反了过来，和除了沃尔玛之外几乎所有的大型商超达成了合作协议，为他们提供网络派送的服务，所以万宝阁的超市网点数量足足是东方亚马逊的45倍，覆盖的客户人数，也比东方亚马逊要高出了23倍左右，从这一点来看，万宝阁的开局几乎能够算得上是神开局了。
可是在实际经营之后，贝索斯却发现这个开局是地狱开局。
东方亚马逊因为只需要和沃尔玛进行合作，所以他们都是单向对接，所有的单子都从一个地方来，然后分散到不同的地方去，就像一根大水管连着自己，然后自身在连着成百上千个水龙头，看上去数目很多，却只要管好这一根大水管就行了。
但是万宝阁就不一样了，它是十几根大水管连接到自己身上，然后再连着成千上万的水龙头，这样他们就需要负责十几根大水管的管理和维护，这就非常的麻烦了，而且需要消耗大量的成本。
制作一个能够同时管理十几家大型商超连锁机构的平台管理系统有多么复杂就暂且不提了，真正要命的在于，每多一家合作的商超，那就需要多一个专门在商超负责理货的工作人员。
一般来说沃尔玛在同一个城镇只有1～2家商超，所以东方亚马逊只需要设立一个网点，然后在每家商超派驻两个左右的理货员负责直接对接商超的订单就够了。
但是万宝阁不一样，因为有很多的合作商超，而这些商超可能在一个地区都有一家自己的连锁店铺。
在某个最为夸张的小镇上，万宝阁的合作商超网点达到了惊人的12家。
这就意味着，万宝阁必须要在每一个合作商超放置最少一个理货员，来接收和打包订单，这样一个城市就需要12名理货员。
而作为竞争对手的东方亚马逊，却只需要两名理货员就够了，光是这一点人力成本就足足高了6倍。
如果人力成本能够换来相应的工作量的话，那倒也无所谓，但问题是，作为以一己之力吊打其他所有同行的沃尔玛，可能12家商超的订单加在一起，也仅仅只有沃尔玛两家订单数量而已。
这意味着万宝阁12名理货员的业绩，仅仅只相当于东方亚马逊两个理货员的工作，这种事情，你说一个资本家能够受得了？
万宝阁当然受不了，但是却找不到解决问题的办法。
如果是在未来的终端时代的话，那可以直接招募大量的骑手，然后直接通过手机系统派单，再让骑手直接送到用户那里，非常干脆的解决问题。
在2006年，这是不可能办到的，对于万宝阁来说，最好的办法当然是由各大商超自己派人将订单送到固定的万宝阁网点，再由万宝德的工作人员配送到买家手中。
但那些商超们是不可能这么干的，因为这意味着商超自己要增加人力成本，凭什么呀，所以万宝阁只能够自己扛下来。
好在这个时候贝索斯体现了自己的能力，他带领手下的技术员花了一个月的时间攻关，开发出了一套智能订单分发计算系统，让派送员顺便兼任理货员的工作。
具体大概就是，派送员在送完货之后，就跑到商超里面自己理货，按照订单打包，然后再把这些打包的订单送到用户手中。
而整个派送的路线和流程都是由系统自行计算出最优的路线，然后通过手机短信的方式直接指挥所有的派送员，让他们按照自己的命令来行动。
如此一来，好歹能够节省一半以上的人力成本。所以说最终能力成本还是要高于对手，可已经到了一个能够接受的范围之内了。
贝索斯自己确实已经做到了自己能够设计出的最好的执行方案，但是当这套方案开始实际运营的时候，各种各样意想不到的麻烦却接踵而至。
比如因为道路施工或者是红灯，或者是堵车之类的原因导致的无法按时抵达目的地，导致整体时间延误，然后进一步导致原本设定的时间链条一团混乱之外。